Uitbestedingen

Gemeenten die voor de transitie van de planketen samenwerken met een adviesbureau zijn in staat om doelmatig en efficiënt werkzaamheden uit te besteden en een goed opdrachtgever te zijn.

In uw sourcingstrategie heeft u strategische afwegingen gemaakt die richtinggevend zijn voor de keuze wat u intern organiseert en wat u extern uitbesteed. En in dat laatste geval wat uw richtinggevende keuzes en afwegingen daarin zijn. Op tactisch (bedrijfsmatig) niveau zult u deze keuzes verder willen uitwerken en beleggen.

Belangrijke aandachtspunten:

1. Afbakening en rolverdeling

Wat is wel/niet in scope van de uitbesteding en wat is de rol- en taakverdeling tussen bureau, gemeenten en eventuele derden? Gaat uw uitbesteding voor het omgevingsplan bijvoorbeeld alleen over het maken van juridische regels, of ook over annoteren, werkingsgebieden en toepasbaar maken? Wie doet wat in de processen van besluitvorming en publicatie? Zijn beheer en archivering in scope? Juist omdat alles voor iedereen nieuw is, is het slim om hier vooraf goed over na te denken. Oude vanzelfsprekendheden zullen niet meer opgaan.

Bij het bepalen van de afbakening en rolverdeling van een uitbesteding kunt u de Grip-tool gebruiken als checklist. U kunt per onderwerp en aandachtspunt uit de tool bepalen of het binnen of buiten scope is en wie ervoor aan de lat staat.

2. Grip houden op keuzes

De transitie van de planketen zit vól keuzes. Hoe zorgt u dat u ook bij uitbestedingen grip op de keuzes houdt? Ook hier kunt u de Grip-tool gebruiken als hulpmiddel. Per onderwerp en aandachtspunt uit de tool zijn er op hoofdlijnen 3 mogelijkheden:

  • U heeft zelf al een keuze gemaakt. In dat geval geeft u de gemaakte keuze mee als randvoorwaarde in de aanbesteding, liefst met toelichting.
  • U verlangt een voorstel van de opdrachtnemer voor de te maken keuze. In dit geval is het goed om in de aanbesteding expliciet aan te geven dat de opdrachtnemer een expliciet en onderbouwd voorstel aan u voorlegt.
  • U wilt dat de opdrachtnemer een keuze maakt. In dit geval kunt u aan de opdrachtnemer meegeven dat hij bij het maken van de keuze rekening moet houden met de aandachtspunten en relaties uit Grip. Laat de keuzes, inclusief de onderbouwing, vastleggen en deel ze met interne en externe collega’s voor wie ze relevant zijn.
3. Gezamenlijk denkraam

Bij de punten 1 en 2 laten we zien hoe u Grip onderwerp voor onderwerp kunt gebruiken bij het formuleren van uw aanbesteding. In meer generieke zin kunt u ook overwegen om in de aanbesteding aan te geven dat de opdracht inhoudelijk uitgevoerd moet worden binnen het ‘denkraam’ van Grip. Hiermee schept u een gemeenschappelijk kader en ook een gemeenschappelijke taal voor een goede samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Ook als u met meerdere opdrachtnemers werkt, kan een gezamenlijk denkraam enorm helpen om inhoud en proces te ordenen en stroomlijnen.

4. Regie houden

Of u nu meerdere opdrachten tegelijk uitbesteedt of slechts één grote opdracht per keer, u zult rekening moeten houden met de inpasbaarheid van de opgeleverde resultaten in het grotere geheel. Hierbij loopt u tegen allerhande zaken aan: beleidsmatig (integraal beleid), technisch (mogelijkheden voor parallel wijzigen en uitwisselen van bestanden, al dan niet via de plan-plankoppeling), organisatorisch (wanneer komt wat beschikbaar) en juridisch (volgordelijkheid van wijzigingen van het omgevingsplan). Een vorm van regie-overleg met alle (intern en extern) betrokkenen die aan de planketen lijkt de aangewezen weg. Maak waar mogelijk al goede afspraken in de opdracht, bijvoorbeeld over het uitwisselen van bestanden.

5. Goed opdrachtgeverschap

Hoe geeft u binnen de juridische kaders van de aanbesteding uw samenwerking met uitvoerende partijen vorm? Hoe stelt u zich op als opdrachtgever? Formeel? Of meer op basis van wederzijds vertrouwen? En hoe pakt dat uit, bijvoorbeeld in extra kosten voor vermeend meerwerk? Hier ligt een relatie met uw beheersingsstrategie.

Wat voor opdrachtgever u ook wilt zijn, het is altijd verstandig om op voorhand scherp te hebben wat u aan de voorkant ‘hard’ wilt regelen en welke zaken een wat meer open karakter hebben (flexibiliteit inbouwen) (zie ook punt 6). Hoe belangrijk is het behalen van de doorlooptijden voor u? Hier ligt een relatie met uw planning en kostenraming.

6. Scherpte van de uitvraag en marktverkenning

Hier zit het dilemma dat uitbestedingen voldoende scherp moeten zijn om meerwerkdiscussies of onbruikbare resultaten te voorkomen. Maar een te scherpe opstelling aan de voorkant kan leiden tot geen inschrijvingen en hoge bedragen. Wellicht kan het uitvoeren van een marktverkenning uw meer inzicht opleveren wat de markt u kunt bieden. Met behulp van een marktverkenning beantwoordt u verschillende vragen, zoals:

  • Is er voor mijn behoefte al een oplossing te koop, of moet deze nog ontwikkeld worden?
  • Wat zijn (in grote lijnen) de beschikbare oplossingen, wie zijn de aanbieders en hoe hoog liggen de bijbehorende prijzen?
  • Is er een combinatie van bestaande oplossingen te maken?
  • Wat zijn volgens de aanbieders de voor- en nadelen van de aangeboden oplossingen?
  • Is het inkopen van een innovatieve oplossing aantrekkelijk, of kunnen we beter voor een gangbare oplossing kiezen?
7. Aanbestedingsregels en -afspraken

Last but not least moet u bij uw aanbesteding rekening houden met wettelijke kaders en regels alsook gemeentelijke afspraken over uitbestedingen. De veranderde context (bijvoorbeeld één omgevingsplan in plaats van losse van elkaar afgebakende bestemmingsplannen) kan consequenties hebben voor de manier waarop deze regels en afspraken voor u uitpakken in de praktijk. Dit kan mogelijk anders zijn dan u gewend was. Heeft u dit met uw inkoopspecialist besproken? Een belangrijk aspect hierbij is ook het intellectueel eigenaarschap van bijvoorbeeld bestanden, teksten en werkwijzen.

Meer informatie en ondersteuning

Marktverkenning: